ファミリービジネス（同族経営）とは

ファミリービジネスとは、特定の一族が所有する法人組織を指し、同族企業（経営）やオーナー企業、ファミリー企業など、様々な呼び方があります。本稿ではこうした企業の特徴を包括的に紹介いたします。

ファミリービジネスとは

ファミリービジネスを定義した代表的な国内法令としては法人税法が挙げられます。法人税法では、主に上位3株主の持株比率を合わせて50%を超える会社をファミリービジネスと定義しています。

しかし、株式の比率が50%未満であっても、創業家が所有し、さらに経営している企業は、創業家が企業を支配しているという観点でファミリービジネスと認識することが一般的です。こうした実態をもとに、上場企業を対象とする欧米のファミリービジネスの学術研究では、一般に次の2つを満たす企業をファミリービジネスと定義しています。

①大株主の上位10位以内に特定の一族がいること
②こうした一族が代表取締役社長（会長）などの要職を輩出していること。

このアナロジーで非上場のファミリービジネスを定義すると、下記2つが該当条件となります。

①株式を過半所有している特定の一族、もしくは過半所有していないものの、特定の一族が集団として圧倒的な大株主であること
②その大株主が過半の取締役の指名、もしくは代表取締役を輩出していること

こうした定義に従えば、日本企業の大半はファミリービジネスと言っても過言ではありません。実際に、『ファミリービジネス白書2018年版』では東証に上場する全企業の内、約52.9％がファミリービジネスと推計しています。さらに、非上場企業を含めた日本の全法人では、90%以上がファミリービジネスと推定されるという学術研究も多いです。たしかに、日本の中小企業の割合は99％以上と言われ、ファミリービジネス＝中小企業のイメージが強いことを鑑みれば、企業の規模の差はあるものの、ファミリービジネスが日本企業の大部分を占めることに違和感はないかと思われます。

因みに、日本のファミリービジネスが占める比率は、世界各国と比べても高い比率だと言われています。ドイツが日本同様に90%以上ですが、アメリカやイギリス、フランスなどは75%程度と推定されています（Family Business Network Japanより）。

ファミリービジネスの特徴

ファミリービジネスの特徴は、非ファミリービジネスにも当てはまる所有と経営の関係に加え、一族（家族）を加えて考える必要があります。こうしたファミリービジネスの特徴を捉えるには、ファミリービジネスに携わる人物を属性別にマッピングした図であるスリーサークルモデルが有効です。

スリーサークルモデルは、一族の異なる（潜在的な）利害関係を把握することに長けた米国発のファミリービジネスの分析手法です。図表①のように、所有、経営、家族（一族）という3つのサークルの交わりからできる7つの領域に、一族及び非一族の主要メンバーをプロットしながら各々の利害関係の対立要因を探ろうとします。

図表①　スリーサークルモデル

ファミリービジネスを所有する一族が、メンバー間の立ち位置を改めて整理できることに加え、ファミリービジネスを支援する者にとっても使い勝手の良いツールです。具体的には、一族メンバー間の利害関係で何が問題になっているか、一定の仮説を持ちながら本人に一族の関係を聴いてみることで有効なインタビューの場を創ることが可能です。また、対立感情の背景となる利害関係が体系的に理解できることで、当人たちもこれまで気付くことのなかった課題解決への新たな糸口を見付けることが可能となり、支援者として新たな価値をもたらす場合もあります。

スリーサークルモデルはファミリービジネスを分析する切り口として、顧客が抱える人間関係の課題を共有するツールの観点で極めて有効です。

ファミリービジネスの強さ

ファミリービジネスの強さは、長期視点にたった忍耐強い長期に渡る一貫した経営戦略の実行と意思決定の迅速さが主な特長と考えられています。しかし、これらの特長は共に安定した一族株主基盤を前提に可能となります。

実際に、日本の上場企業の場合、ファミリービジネスは非ファミリービジネスよりも平均でみたパフォーマンスは高い（図表②参照）ものの、そのバラつきは非ファミリービジネスより大きいと計測しています。言い換えれば、一族の統治体制の良し悪しが一族の経営体制の良し悪しに反映されやすいことを示唆しています。

図表②　上場企業のファミリービジネスと非ファミリービジネスの業績比較

ファミリービジネスの問題点とその克服手法

ファミリービジネスの弱点として、オーナー経営者の暴走や企業の私物化、経営革新への消極性などが一般的に考えられています。実際に、欧米の学術研究では、ファミリービジネスは世代を経るごとに生存率が下がっていき、3世代目の生存率は10%程度である調査が多いです。このような事態を招くのは、ファミリービジネスを取り巻く内外の経営環境に減員があります。

内的要因としては、①理念の喪失、②関係性の希薄化が考えられています。一方、外的要因としては、①コーポレートガバナンス改革、②ローカル企業の二極化、③人口減少や経済の成熟化などによる国内市場の成長鈍化、④DX対応が挙げられます。

こうした内外の環境変化を乗り越え、一族とファミリービジネスが永続化を果たすには、一族のメンバー全員が一族を支える強い意思を持ち、一族がスチュワードシップ（受託者責任の精神）に基づいてそれぞれの立場で一貫した行動を取り続けることにあります。

ファミリービジネスの問題点及びその克服手法に関しては、別記事「ファミリービジネスが抱える問題点」をご参照ください。

ファミリービジネスが取組むべき事業承継対策

ファミリービジネスの事業承継は、株式の承継や組織体制の整備などを行い、金融資産や不動産をはじめとする有形資産の承継に着目されてきたように思えます。しかし、有形資産の承継は事業承継の一部に過ぎず、後継者育成や経営理念の浸透など事業承継に備えて実施すべき取組みは多岐に渡ります。

事業承継において最も重要なことは、事業承継の目的が一族及びファミリービジネスに持続的な成長を、世代を超えて確実に成し遂げるという営みの過程だとその本源的な目的を理解し、関係者が力を合わせることです。

こうした目的を達成するには、従来の事業承継で無視されがちであった①ファミリービジネスの競争力分析と、②ファミリービジネスの文脈における無形資産の承継が重要です。

①については、後継者にとって、その一族事業が継ぐに値するものなのか、また、経営変革のポイントはどこか、予め評価することで経営承継への覚悟を固め、経営革新に素早く着手することができます。ファミリービジネスの事業承継は引退する世代が健康ならば通常70歳以降となり、市場が求める最適状態からはビジネスモデルが大きく乖離する可能性は高くなります。高齢になっても学び続ける精神力を維持し、過去の成功体験を否定しても、自ら変革を継続できる克己心を持ち続ける高齢者は少ないからです。それ故、事業承継直後こそ、本来は迅速な経営変革が求められているのです。その際、経営を支える一族も全社員も競争戦略上の経営課題を共有していれば、企業が心を1つに経営変革を加速化して進めることができるのです。

②の無形資産とは、ファミリービジネスの永続化に資するという意味において、知識、経験、人脈、社会的・経済的地位などが挙げられます。無形資産は目に見えないため模倣されにくく、一族事業の持続的競争力の源泉となります。つまり、無形資産は一族の富を創造するための主体である一方、有形資産は一族の富を創造するための客体だと表現できます。

また、無形資産は金銭評価が困難なため、相続税法上の課税も民法上の財産分割もなく、むしろ一族が適切に培い育めば、世代を経るごとに増大する特性を有しています。

こうした無形資産の確実な承継が事業承継の成功、そして、一族とファミリービジネスの持続的な成長をもたらすのです。

詳細は、別記事「ファミリービジネスの事業承継の在り方」をご参照ください。

一族とファミリービジネスの関わり方が両者にもたらす持続的な成長の成否を決めます。一族と事業は別のことと捉えがちで、特に、事業に携わっていない一族メンバーは距離を置く傾向にあるものの、一族と事業を支えていく意思を有していれば、間接的に貢献することも可能です。より多くの多様性に富んだ一族メンバーが積極的に関与することで一族とファミリービジネスの成長力を高めます。そうした仕組みの提供をファミリーオフィスサービスで実現できるのです。