catch-img

日本におけるファミリーオフィスの実態

日本のファミリービジネスは全法人の90%以上を占めると言われています(諸説あり)。しかし、日本では本来、ファミリービジネスが所有すべき規模の資産を保有する一族においてもファミリーオフィスの普及が進んでいません。

今回はなぜ日本では欧米のように、ファミリーオフィスが進んでこなかったのか、そして、今後、日本においてファミリーオフィスの位置づけはどう在るべきなのかに関して、ご説明したいと思います。

目次[非表示]

  1. 1.日本のファミリービジネスの特徴
  2. 2.日本でファミリーオフィスが普及していない背景
    1. 2.1.資産規模
    2. 2.2.経済動向
    3. 2.3.雇用制度
    4. 2.4.スチュワードシップ
  3. 3.日本におけるファミリーオフィスの展望

日本のファミリービジネスの特徴

まず、図①をご覧ください。日本の創業100年以上を超える企業は3万社を超え、古い企業の数においては他国を圧倒していることがお分かりいただけるかと思います。上述の通り、その大半がファミリービジネスであると推測されるため、日本の伝統あるファミリービジネスは企業数の点では世界トップクラスだと言えます。

(図①)創業100年以上の企業数とその比率

しかし、図②からお分かりいただけるように、創業100年以上の企業の内、売上高10億円未満の企業が日本では8割以上を占めます。図①で上位に位置する欧米諸国と比べると、その比率は高いことが読み取れます。

(図②)創業100年以上の企業における売上高規模別の比率


すなわち、日本の伝統的なファミリービジネスは長く続いても、それに伴って規模も大きくなっているとは必ずしも言えません。寧ろ、一定の規模を超えられず、現状維持(もしくは規模縮小)の企業が大部分を占めると判断することが適当かもしれません。

伝統的な日本企業に関する分析が、老舗論や中小企業論の中で論じられている傾向があるのは、こうした実態によるものだと推測できます。これに対し、欧米のファミリービジネスでは国際的に展開し、垂直・水平統合で事業規模を拡大している企業が多く存在します。今後、国内市場が人口減少と経済の成熟化で構造的に縮小する中、世代ごとに市場が求めるイノベーションに加えて、企業を経営革新していく欧米のファミリービジネスに学ぶべき点があると思います。その意味で、世界のファミリービジネスの研究・研修の中核拠点の1つであるIMD(スイス・ローザンヌのビジネススクール)が行っているIMDファミリービジネス大賞の受賞企業に学ぶべき点は多いと思います。


日本でファミリーオフィスが普及していない背景

様々な理由が重なって日本ではファミリーオフィスの概念が広まらず、利用されてこなかったと考えられます。今回は、その代表的な仮説を4つご紹介致します。

資産規模

第1に、ファミリーオフィスは事業を所有する資産規模の大きい一族を対象にする傾向が強いため、上述の実態から欧米に比べて、日本では普及してこなかったと結論づけられます。

経済動向

第2に、高度経済成長期までの日本経済において、存続できる日本企業の特徴は量産化を実現した傾向があるからです。こうした時代では、先の見通しが付けやすく、事業を所有する一族内の意思統一も比較的に容易であり、複雑なコミュニケーションを要する場面が限られていたと考えられます。したがって、ファミリーオフィスのような一族株主が集まり、一族事業の経営変革の方向に対して、コンセンサスをとる組織の新設に対する問題意識や一族からの要請は低いことが想定されます。

雇用制度

第3に、日本企業では、終身雇用制度及び年功序列制度の保障が原因として挙げられます。第2の理由とも関連しますが、所得は労働量に比例する傾向が強く、年金の支給に対する懸念も僅かであったため、日本人の資産運用のニーズは相対的に低かった背景があります。日本人の現金・預金主義が未だに強いことを踏まえれば、ファミリーオフィスをわざわざ設立してまで資産運用を計画する一族は決して多くはないと、容易に想像していただけるかと思います。

スチュワードシップ

第4に、スチュワードシップ(受託者責任)に対する意識が殆ど無いという点です。これは、欧米のように信託による富裕層の資産管理が進んでこなかったことにも起因するかもしれません。


日本におけるファミリーオフィスの展望

しかしながら、アルケゴス問題が日本のメディアで取り上げられたように、日本でもファミリーオフィスの概念は広まり始めたと思われます。それはファミリーオフィスへの潜在的なニーズが高まりつつあることを示唆しているのではないでしょうか。

現在はVUCAの時代といわれるように、状況が流動的で、今後の展開に予想がつかない不透明な経営環境を迎えており、将来への備えがますます重要になっています。先に挙げたファミリーオフィスが普及してこなかった要因は現在の日本社会には当てはまらず、寧ろ、事業承継や年金に対する問題意識は、今後、一族の資産運用の高度化といった議論に繋がってさらに高まっていくことでしょう。

また、豊かで高い教育を受けた後継世代は、職業選択の自由のもと、一族事業への関与は従来の世代より希薄化しています。VUCAの時代の中で、今後の一族及び一族事業の更なる成長の実現には、従来のように一族事業に直接関与する限られた一族メンバーのみでは困難であると考えられます。こうした背景から、一族が一致団結して一族と一族事業の持続的成長を推進していく必要があります。

しかし、同じ一族の一員であっても、立場や考え方は当然に異なるため、仕組み無くして一族の一体性を維持・強化することは容易ではありません。加えて、先行きが見えにくい経営環境であるからこそ、先人たちが遺した知識や経験を深く学ぶ重要性は増しています。

その際に、一族の持つ有形資産と無形資産を管理・運用するファミリーオフィスが必要になるのです。今まで属人的な扱いでしかなかった無形資産を、組織を通じて一族の理念で束ね、一族の持つ無形資産を総合的に活用して、一族事業の成長や資産運用の成功を果たすことができます。

以上の点から、当世代に比べ、人口ボーナスや高度成長を期待し得ない(=事業収益や給与の伸びが小さい)後継世代は前世代が蓄積したストック資産をファミリーオフィスの利用により、効果的に資産運用することで彼らより多くの便益をもたらします。よって、一族及び一族事業の永続化を実現するために、ファミリーオフィス機能を導入する一族は今後、増えていくと予想しております。


一族を取り巻く経営環境の変化からファミリーオフィスの必要性をご説明しましたが、ファミリーオフィスは一族永続化の単なる手段の1つに過ぎません。VUCAの時代で変化が加速する中、ファミリーオフィスの導入だけでは事足りず、基底となる一族の一体性を強化するため、家族憲章と一族会議体の総合的運用も不可欠となります。

永続化を目指すためにどのような手法を用いたとしても、当世代が常に未来の世代へスチュワードシップを担う視点で適時適切な対応をしていくことが不変の要素となるのです。

米田 隆(監修)
米田 隆(監修)

早稲田大学商学学術院 ビジネス・ファイナンス研究センター 上級研究員(研究院教授) 公益社団法人日本証券アナリスト協会プライベートバンキング 教育委員会委員長 株式会社青山ファミリーオフィスサービス取締役 早稲田大学法学部卒業。日本興業銀行の行費留学生として、米国フレッチャー法律外交大学院卒業、国際金融法務で修士号取得。金融全般、特にプライベートバンキング、同族系企業経営、新規事業創造、個人のファイナンシャルプランニングと金融機関のリテール戦略等を専門とする。著書に『世界のプライベート・バンキング「入門」』(ファーストプレス)、訳書に『ファミリービジネス 賢明なる成長への条件』(中央経済社) 等