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事業承継における家族憲章の活用

家族憲章を作成して、その効果を実感する最初の場面は、後継世代へ事業承継をするタイミングにあります。家族憲章の継続的な運用で一族一体化が成し遂げられているか否かが事業承継の成否を決める要因になり得ます。ファミリービジネスでの事業承継は20~30年に一度しか発生しません。それ故、高齢となって引退していく先代による経営変革が後手に回っているケースが多くみられます。その意味で後継世代の経営には、経営環境の変化に対応するため、速やかな経営改革が求められているのです。こうした経営変革を円滑に進めるには、一族理念を共有する強固な一族のガバナンスを基盤とする安定した株主構造が求められています。
今回は、家族憲章と事業承継の関係性をご説明することで、家族憲章が事業承継において果たす重要な役割をお伝えしていきます。

目次[非表示]

  1. 1.従来型事業承継
  2. 2.今求められる事業承継
  3. 3.家族憲章が事業承継で果たす役割


従来型事業承継

日本のファミリービジネスにおいて、実質1人の株主に議決権を集中させ、その株主が経営者も担っているケースが多くみられます。すなわち、1人の子どもに事業も株式も承継させることが従来の典型的な事業承継モデルではないでしょうか。従来型とあるように、この体制にはファミリービジネスを取り巻く環境変化を受けて、限界と弊害が生じ始めています。
技術進歩やグローバル競争の激化などにみられる目まぐるしい環境変化の中で、一族事業の競争力を維持するには最低限の売上高規模が求められており、且つその水準は年々底上げされています。こうした事業継続に求められる、事業の黒字化に最低限必要とされる売上高の下限が徐々に高まることによって、1人株主による経営の限界や弊害が企業の取り組むべき課題として重要視されています。先に申し上げた理由から、特にファミリービジネスの場合はこのような問題が事業承継のタイミングで如実に起こりやすくなっています。単独株主、且つ単独経営モデルでの事業承継は、具体的に下記の3つの分野でその維持・運営に制約が現れています。

第1に、自己の資金調達の限界です。つまり、事業が成長し、その成長を支える資金を借入だけで行うことも業界によっては困難となります。仮に、株式公開は一族経営堅持の観点から選択しないとなると、やがて銀行借入では限界になるときが来ます。そのとき、一族内だけで増資に対応しようとすれば、個人の増資引受能力に限界があるということです。個人資産をベースとする、銀行保証を前提とした借入の調達をするという点においても、この自己による資金調達の限界の問題として同様に考えられます。

第2に、経営力、つまりグローバル化やDX化などの従来型ではない非連続な事業展開を実行する際に、1人の経営者の専門的な能力や経験では限界に達している問題です。

第3に、世代を超えるごとに成功している企業であればあるほど、純資産が増加していくため、1人の株主のみで相続税を支払っていくことに対する財務的な限界が生じます。

このような3つの限界を抱えながら事業変革を進めていくというのは、実質1人株主・1人経営の限界に帰結し、このことが永続化を望む一族の阻害要因になりつつあるのです。


今求められる事業承継

では、ファミリービジネスはどのようにして、この危機を乗り越えていけば良いのでしょうか。その1つの答えは、一族全員で事業承継に対応していくことです。人数が増えれば、単純に資金調達や経験の幅が増し、1人あたりの相続税負担は軽減し、経営能力にも多様性が生まれます。
しかし、複数一族による事業経営は一見、簡単な解決策のように思えますが、事業の舵取りを行う経営者の立場において、その役割を複数名で対処していくことは口で言うほど、容易ではありません。明確なゴールや短期での成果が見えることは稀有である事業経営において、一定の客観的事実に基づく戦略の立案と決定は可能であっても、その戦略をやり抜くためには、改革に反対する守旧派を動かし、組織風土を変革する忍耐強い努力が求められます。その際、経営に携わる一族株主が一族理念の下に足並みを揃え、一族の経営チームを支えることが求められています。忖度や利害関係から全員が一方向を向くのではなく、自ずとお互いの価値観が合致して一方向を向かなければなりません。勿論、一族内で意見対立が生じることもあるでしょうが、それ自体は全く問題ではありません。問題になるのは根底にある理念や価値観に相違があることです。
その解決手法の1つが家族憲章です。家族憲章に記載されている一族の理念や価値観を一族メンバーに浸透させ、一族と一族事業の永続化を一族全員が真に望むことで、個人ではない一族集団での事業承継を支える枠組みが実現可能な解決策となるのです。


家族憲章が事業承継で果たす役割

上述のように、一族での事業承継を円滑に果たすには、家族憲章は欠くことのできない重要なポイントです。家族憲章の作成・運用を含めて、3段階のプロセスを踏むことが求められます。

第1段階:一族メンバーが一族の価値へ合意すること
家族憲章や一族会議体を通じた一族事業の永続化を支えるファミリーガバナンスの強化を意味しております。

第2段階:安定株主集団の形成へ合意すること
一族が安定株主として一族事業を支える覚悟を一族間で共有することが必要です。

第3段階:一族事業の戦略へ合意と支援をすること
安定株主と一族事業が同じ方向を向くことに加えて、一族が持っている無形資産(ノウハウや人脈、経験など)を投入して、一族事業の持続的企業価値向上を支えることができます。
これは、活性化された取締役会を通じた、一族経営執行チームによる中長期でみた持続的企業価値向上を可能とするファミリービジネスガバナンスによる一族事業への経営の規律を意味します。

事業承継には引き継ぐ人財と引き継がれる事業、両面での整備が求められており、上記の連続したプロセスを経て、強い一族のガバナンスと一族事業自体のガバナンスという2つのガバナンス構造が構築されます。その結果、一族での事業承継、そして、家族憲章の最終目標である一族と一族事業の永続化がより確実なものとして実現できるのです。

米田 隆(監修)
米田 隆(監修)

早稲田大学商学学術院 ビジネス・ファイナンス研究センター 上級研究員(研究院教授) 公益社団法人日本証券アナリスト協会プライベートバンキング 教育委員会委員長 株式会社青山ファミリーオフィスサービス取締役 早稲田大学法学部卒業。日本興業銀行の行費留学生として、米国フレッチャー法律外交大学院卒業、国際金融法務で修士号取得。金融全般、特にプライベートバンキング、同族系企業経営、新規事業創造、個人のファイナンシャルプランニングと金融機関のリテール戦略等を専門とする。著書に『世界のプライベート・バンキング「入門」』(ファーストプレス)、訳書に『ファミリービジネス 賢明なる成長への条件』(中央経済社) 等