後継世代の成長と育成(Part2)

ファミリービジネスの永続化に必要な要素の１つに一族の個々人の成長と育成が挙げられます。Part1では、社長の想いや考えを実現するための施策としてロードマップ作成に至った経緯をご紹介しました。詳しくは下記よりご確認ください。
『後継世代の成長と育成(Part1)』

本稿は、ロードマップについて詳しくご紹介します。
Part1で触れたように後継者育成のロードマップの内容は大きく２つに分けることができます。
自己成長を促す動機付けとなる分野と事業経営に求められる能力の２つの分野です。

動機付けとなる分野での学習とは、一族理念の理解・浸透を通して、後継世代が一族としての責任を自覚し、自発的に努力する姿勢を身につけることです。

そのうえで、事業承継者に求められる能力を開発するための学習領域を明示し、その習得を支援します。求められる能力とは、経営者として最低限必要な知識や経験、つまり座学的に学ぶ知識や実務的な知識、器(人間力)などが学習対象となります。

今回の事例では、座学的に学ぶ知識の計画と共に、お子様の事業経験を積むためにグループ内並びに社内でのキャリアステップも検討しました。こうしたキャリアステップを通して器(人間力)の教育・成長を促すことも狙いとしました。

キャリアステップの検討を具体的にみると、長男はこれまでグループ子会社のみの経験であったため、まずはグループ中心会社におけるジュニアボード※への参加を通して、全社戦略の経験を積みながら、長期的に取締役や代表取締役への就任を検討することになりました。同時に、グループ子会社の取締役として経営に関与していき、当面の目標として、同子会社の代表取締役就任を検討するという2軸のキャリアステップを計画しました。
長女は本人の希望(子供の育児を優先)を考慮し、一族安定株主として事業に関わっていくプランをメインシナリオとし、長期的にグループ中心会社の取締役就任を検討することにしました。

こうした自己成長を促す動機付けとなる分野と経営者に求められる能力開発を示したロードマップをもとに、後継世代の意見や進捗状況を把握しながら、後継世代自らの成長と計画的な教育を通して事業承継を進めています。
２回に分けて、後継世代の教育にかかる事例をご紹介しました。皆様の参考材料となれば幸いです。
※ジュニアボード：社内で選抜した若手・中堅社員によって構成される疑似的な経営委員会。
※ご紹介した事例は実例をもとにしたフィクションであり、登場する人物・団体等は実在する人物・団体等には一切関係ありません。